简议绩效管理在基层检察机关建设中的运用
李 秉 勇
基层检察院建设是检察机关全部工作的基础，事关整个检察事业的发展全局。为加强基层检察院的建设，最高人民检察院专门制定了《人民检察院基层建设纲要》（下称《纲要》），详细列出了基层检察院建设的主要内容，明确提出：“以考核干警的能力、绩效为核心，探索建立能级管理机制。在明确内设机构和工作岗位职责的基础上，分类分级明确工作目标，以动态考核为主、定性与定量相结合，实行全员能力和绩效考核，奖优罚劣。”最高人民检察院的的这一规定，为我们以后队伍管理机制建设指出了方向，即通过建立绩效管理机制，加强队伍管理工作，全面落实高检院的对基层院建设的各项要求。笔者拟对绩效管理在基层检察院建设中运用进行一点粗浅的探讨，以求教于大方之家。
第1章 绩效管理的内容与作用
绩效管理是上个世纪西方比较成功和普及的管理方法，它首先应用于企业，80年代以后西方国家政府为克服传统管理模式所带来的弊端，提高行政效率与效能，通过借鉴企业成功的管理经验，推行了绩效管理，这项改革有益于在系统内部的各个部门引入竞争、效率意识，创建高绩效组织，提高政府的服务质量。
1．1 绩效管理之定义
要确定绩效管理的定义，就必须了解何为绩效。绩效是一个外来词，它是从英文“performance"译来，有学者整理了众多英汉字典中对于绩效的解释，发现有三类十四种之多①，基本包含了成就、成绩，效率，行动完成的过程，甚至可以解释为语言表现度等内容。一般认为，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式以及结果，在管理理论中它还包括了组织绩效和员工绩效两个层次，但组织绩效的实现离不开员工绩效，尤其是离不开组织管理者的个人绩效，因而我们讨论绩效主要是指员工绩效。从绩效的概念，我们可以看出，要理解绩效应注意三点，第一是绩效是与评价相联系的，评价的前提就是要有固定的、客观的评价标准，绩效中的评价还有另外一个含义，就是这个评价必须是合法的评价，它包括了评价内容的合法和评价程序的合法，这一点非常重要，我们在讨论评价时往往忽视了它合法性的要求。合法性的要求来源于我们对于绩效的定义，我们所说的绩效是个人或称员工的成绩、成就，是为实现组织和个人发展目标而履行职能的有效活动，如果履行职能的活动是非法的就不存在评价的可能，同样的，如果评价的过程是非法的，也就失去评价的意义。如李某虚设个人股东和投资单位，注册了一家资金为1000万元的商场了。由于商场管理混乱，1999年，该商场负债3200余万元。为了弥补漏洞，被告人李某在商场制定了所谓绩效考核办法，就是业务人员拖欠货款时间越长，奖励幅度越大。从总经理到贸易部经理，相互勾结，蒙骗一个个寻求商机的企业，先后骗取货款共计600多万元，日前被告人李某、万某、杨某、王某、钱某均被长宁检察院以合同诈骗罪提起公诉。①这种“成绩”当然不是我们所说的绩效。第二是绩效反映在行为、方式和结果三个方面。是对员工履行职能的全面评价，正如关于绩效的一个解释所说的那样，是评价一个过程，因而研究绩效必须考虑时间因素，员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，还要考虑环境因素，环境会影响员工的心情，还要考虑资源因素，资源的配置也会对员工的工作产生较大的影响。
关于绩效管理，存在不同的解释，英国人力研究协会对1000多家私人企业和公共部门的调查中发现，“即使是在那些宣称已经采用绩效管理的组织中，对绩效管理也不存在一致的定义。”
有的专家认为，所谓绩效管理，就是我们围绕绩效目标这个中心，在不断地进行整合、沟通、交流的管理过程，我们的组织、领导和我们的员工之间以协议的形式，形成共同合作的工作价值链，发挥好绩效目标的导向作用②。
有的专家则认为，绩效管理是通过识别、衡量和传达有关工作绩效水平的信息，从而使组织的目标得以实现的一种逐步定位的方法③。
美国国家绩效评估中的绩效衡量小组给出了绩效管理的一个经典定义：利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程。简而言之，绩效管理是对公共服务或计划目标进行设定与实现，并对实现结果进行系统评估的过程①。
在中国行政管理学会联合课题组的研究成果中，对政府绩效管理也给出了一个较为系统的表述。所谓政府绩效管理，就是运用科学的方法、标准和程序，对政府机关的业绩、成就和实际工作作出尽可能准确的评价，在此基础上对政府绩效进行改善和提高②。
上述四个解释各有其不同的侧重点，第一和第二种观点强调的是绩效目标或组织目标的实现，是强调了绩效管理的目的，而第三和第四种观点更加强调的是绩效评估的作用，是强调了绩效管理的手段。笔者认为，上述定义各自叙述了绩效管理的几个侧面，但都不能给出绩效管理的全部内容。其中绩效评估或绩效考核是绩效管理中重要组成部分，但不是全部，它只有和绩效管理的作用结合起来，才能起到真正的考核作用。
笔者认为，所谓的绩效管理，是一种现代管理方法，它通过组织与员工的沟通确定绩效目标作为管理目的，通过持续的和不断改进的绩效考核来肯定员工的价值并保证组织绩效的实现，通过管理者与员工的绩效面谈增强组织的凝聚力和创造力，通过绩效改进与培训来帮助员工实现自身更大的价值，通过绩效考核结果而实施绩效激励来保证组织的不断发展。因面，绩效管理是一个系统的管理过程，我们不能强调某个侧面而忽略了整体。
1． 2 绩效管理在检察机关建设中的作用
绩效管理作为一种先进的管理方法，在西方国家的企业和政府的管理中取得
了很大的成功，作为一种先进的管理理念于九十年代传入我国，我国于1999年与欧盟开展合作研究项目，最高人民检察院将铁路检察机关作为试点，其中哈尔滨铁路检察分院在这一方面的探索成绩显著。2003年2月18日至19日全国铁路检察机关绩效管理现场会在哈铁检察分院召开，哈铁分院绩效管理制度受到了广泛好评。《检察日报》在回顾1998-2003年全国检察工作时，将检察事业成就高度概括和生动印证，总结了各种新名词、新概念，这些新概念已经或正在深入我们的社会生活。人民检察工作“新概念”，反映了人民检察工作新举措、新突破和新成就。《检察日报》也将铁路检察机关绩效管理作为检察工作“新概念”加以重点推介，《检察日报》指出：“这是高检院铁路运输检察厅在与国家行政学院的专家进行过多次研讨的基础上，确定了以哈尔滨铁检分院、上海铁检分院的管理制度为蓝本，通过修改转化为以绩效评估为核心，通过调动人的工作积极性、创造性和主动性，最大限度地开发现有人才资源，取得最佳的工作业绩和效率的绩效管理模式。目前，一些铁检院实行的效果非常明显。铁检厅在哈尔滨分院专门召开了绩效管理现场会，与会的国家行政学院的专家对哈尔滨分院的管理模式给予了充分的肯定”①。
人民检察院是国家法律监督机关，是与人民法院、行政机关并列的独立行使职权的国家机关，但长期以来检察队伍的管理却一直按照公务员的管理模式，存在着许多弊端，贾春旺检察长在2004年最高人民检察院的工作报告中将进一步加强检察队伍建设，实行科学管理，探索新的管理机制作为2004年工作重点。有的同志指出，新时期检察机关的工作目标是围绕“强化法律监督、维护公平正义”工作主题，实现“立检为公、执法为民”的核心思想。检察管理的作用就是围绕检察工作主题，建立内部价值评价机制，引导干警通过自身的努力，实现自我超越的同时，促进或保障检察工作主题的实现。因此，重新设计评价标准与评价方法，制定有效的评价程序，努力建立反映检察干警与检察机关共同价值观的合理的评价体系，对于实现检察管理的目标尤为重要②。
笔者认为，应将绩效管理纳入检察机关的管理模式之中，尤其是应纳入基层检察院的建设之中，借此建立具有检察特点的，符合检察职能的特色管理模式。首先，应按照绩效管理的要求，设定基层检察院工作人员的绩效目标，长期以来，基层检察院年终考核所适用的多是所在地区同级行政机关的管理目标，这不符合《宪法》关于检察人员的要求。检察机关是国家的法律监督机关，是一个业务性很强的机关，但是我们奉行的却是行政机关的管理方式，评价一个人能力大小不是看他的业务能力有多强，而是看他的行政级别有多高，有什么样的行政职务。鉴于这样一个评价标准，许多人一进到这个机关里来，业务刚刚一知半解，就忙于拉关系，套近乎。这种管理方式不利于优秀的业务人才脱颖而出。所以，检察机关才出现了这样的怪现象，就是在这样一个本来应由业务人才唱主角的司法机关，叫得响的专业人才却很难找。同时，现行检察官考评制度主要是套用公务员的考评标准，从德、能、勤、绩四个方面来考评检察官，忽视了检察官职业素养和职业意识的培育。比如，检察官考核中的“德”过于抽象、主观。现在重点考察的是政治是否合格，是否廉洁自律，而极少关注检察官个人的道德操守、社会良知和正义情感。对“德”的考评，没有包涵检察官职业道德的全部，更未及于《检察官法》所规定的检察官必须忠实执行宪法和法律的基本要求，也没有新时期要求检察官必备的诚实、正义、忠于法律的责住感和人文关怀精神，也就无法体现检察官职业特征。
最近最高人民法院和最高人民检察院发文各地法院检察院不再参加当地政府组织的评议活动也体现了这一点①。
其次，最高人民检察院一直强调要在检察机关管理中建立绩效管理机制，除在《人民检察院基层建设纲要》明确规定外，在当前全国检察机关开展的“强化法律监督，维护公平正义”的主题教育活动中又作了重申。高检院认为，强化基层管理重在机制，各级检察机关要从事关长远、事关根本的高度认识整改建的重要性，研究建立起富有生机和活力的长效机制，以规范执法办案活动为重点内容，以工作流程管理和绩效量化考核为基本方式，以信息化管理为重要手段，把现代管理理念和管理手段引入检察工作，建立和完善业务建设、队伍建设和信息化建设“三位一体”的检察工作长效管理机制②。
第三，实行绩效管理，也是创建学习型检察院的要求。党的十六大报告已明确提出：形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展的奋斗目标。要创建学习型社会，就要创建学习型组织，所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥组织成员的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。2003年12月全国检察长会议提出努力建设学习型、开拓型、实干型的检察机关。创建"学习型检察院"，实现检察干警的五项修炼，此目标的实现离不开绩效管理。传统的管理模式强调了机关权力的等级化，任务的专门化，只有最高等级的人员才知道所有的事，这种模式对于基层干警来讲强调了责任与服从，缺乏学习的动力，更不能形成检察机关与干警的共同愿景，也不可能形成团体学习的局面。绩效管理作为科学的管理方法，通过基层检察机关与干警持续的双向沟通确定组织和个人绩效目标，帮助干警发现自己内心的真正愿望，有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。通过持续的和不断改进的绩效考核来肯定员工的价值，帮助绩效目标的实现来达到五项修炼中“自我超越"和"改善心智模式"。通过管理者与员工的绩效面谈增强组织的凝聚力和创造力，建立检察机关与干警的“共同愿景”，形成“团体学习”的氛围。绩效管理的不断深入，必然促进干警对于学习型组织的认识，从而使干警在前四项修炼的基础上形成“系统思考”的能力，完成这最重要的第五项修炼。
绩效管理可以分几个相互关联的部份，首先是从基层检察机关的实际出发确定绩效计划、绩效目标，其次是绩效考核，绩效面谈，绩效改进与培训和绩效奖励。我们可以将绩效计划、绩效目标、绩效考核这几个部分称为绩效管理中的“绩”，而将绩效面谈，绩效改进与培训和绩效奖励列为绩效管理中的“效”。下面本文将按此分法分别简述。
第 2 章 绩效管理之“绩”
绩效管理中的“绩”主要是解释“绩”从何而来，即分析绩效目标的确定，以及用何方法来考核这些绩效。“绩”是为“效”服务的，它是“效”的基础，而“效”则是“绩”的目的。
2．1 绩效目标的确定
所谓绩效目标，有人也称之为绩效标准，它实际上是针对特定的职务工作而言，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。它是与职务联系在一起的。职务是指组织所规定的应承担的工作。对于检察机关而言，为了实现本身的绩效计划，必须让干警在某项工作中发挥作用，也就必然要把检察机关所承担的某项工作交给这名干警去完成，那么这项工作任务就是职务。绩效目标要解决的问题有两个，一个是“做什么”，即什么任务，再一个就是“怎么做”，即如何才能完成此项任务。
关于“做什么”的问题，首先是要明确组织的目标，具体而言，也就是要先明确基层检察机关要达到什么目标，明确了组织目标，再将总目标分解到每个干警就成了干警的绩效目标。套用一句常用的话就是“任务层层分解，压力层层传递”。目标有长期和近期之分，作为基层检察机关，其长期的目标就是实现我国宪法所规定的检察机关的法律监督的职责，基层检察机关的任何工作都要以此为总的目标。在这一总目标的指导之下，基层检察机关还有其近期目标，这个目标就是最高人民检察院所制定的《人民检察院基层建设纲要》，高检院也要求：把《纲要》的基本要求量化分解，责任到人，真正落实到基层。我们确定基层检察机关干警的绩效目标，就应该以检察机关总目标为原则指导，以《人民检察院基层建设纲要》作为机关绩效计划，以此计划来分解任务，确定每个干警的绩效目标。《人民检察院基层建设纲要》中对于“先进检察院”的要求是：领导班子好，队伍素质好，管理机制好，检察业绩好，社会形象好。从此“五好”中我们还可发现另一个问题，就是我们在确定绩效目标时不能仅仅落实业务建设的要求，还有一个重要的就是要落实对干警本身素质的要求，这一部分可称之为绩效目标中的行为指标，也有人称之为职能标准，就是指承担特定职务工作所需达到的能力标准，一般认为，它包括了两个能力，一是经验性能力，一是知识性能力，可以表现为工作态度、协调能力、学习能力等。由此，我们可以总结绩效目标包括两部分，一是任务目标，即根据组织目标而分解到干警个人与其职务相关的任务；另一个就是为实现任务目标而要求的干警个人素质的行为目标。它们各自所对应的评价内容不同，任务目标所对应的是干警工作业绩的评价，也就是干警对本身职务的完成情况；行为目标所对应的是对干警个人工作态度、工作能力、工作潜力的评价。在制定绩效目标时，不同干警的任务目标有所不同，他们的行为目标也是不同，行为目标在整个绩效目标中的比重会随着职务的上升而逐渐加大。同时，对于不同部门的干警的行为目标的确定也会有所不同，国外有管理专家指出，每一个组织都是由不同层次的组织构成的：技术层次的组织关注的是组织具体工作的效率问题；管理层次的组织关注的是做技术群体与客户的中间人的任务和为技术工作提供必要的资源；体制层次的组织关注的是作为独立建制的组织与它所置身于其中的社会体制问题①。相对于检察机关，笔者认为，专家所说的技术层次的组织就是我们机关内的办案部门，如刑事检察，贪污贿赂检察等，这些组织主要是考察它们的办案效率与效果，而像办公室、技术部门、后勤行政部门就是属于专家所说的管理层次的组织，它们是为办案部门提供相应的资源，由此对他们的协调能力等相关的行为目标的要求就应高于办案部门，检察机关内部的政工部门，纪检监察部门就是专家所说的体制部门，这些部门的干警行为目标在绩效目标中所占比重就是最高的。
关于绩效目标中“怎么做”的问题，也就是如何确定每个干警的绩效目标。广州市某中学评选“三好学生”的做法可以给我们一点启示。为了公正地评选出“三好学生”，该中学每年刚开学时，就会组织全班同学根据《学生手册》制定一套班规，其中包括了非常具体的评分标准，随后由班干部负责在《班务日记》上如实记录每一位学生的表现，等到评选“三好学生”时，全班同学就会对照《学生手册》和《班规》，结合《班务日记》的记录，推选他们认为符合“三好”要求的同学②。从中我们可以总结出几个特点：一是班规由全班同学一起制定，不存在老师一言堂的问题；二是班规有详细的、具体的标准，便于实施；三是每年开学时都重新讨论，也就是说班规是在不断地更新之中；四是制定好班规后有专人对照规定记录。笔者认为，这一过程就基本体现了我们所说的制定绩效目标的基本原则。
首先，绩效目标的制定必须是全体干警共同参与的结果。国外管理学者有一句名言：“我的愿景对你并不重要，惟有你的原景才能够激励自己”③。所谓“愿景”，就是干警发自内心的，渴望得到某种事情的真正愿望。每个干警所处的环境不同，其内心的愿景也会不同，其反映在个人绩效目标的制定上就是对自己的要求也会不同，如何将这些个别的“愿景”汇集为检察机关的“共同愿景”，使每一干警的绩效目标都成为检察机关绩效的一部份，就成为我们实施绩效管理第一步要做的事情。
在实践中，我们常常会发现一种现象，一些刚刚参加工作的人往往充满活力，敢想敢干，但他们超过了三十五岁以后，很多人就失去了以前的使命感和兴奋感，对于工作，他们只投入些许的精力。为什么会这样呢？这就是传统管理模式所带来的弊端，他们对于组织的目标没有认同感，没有明确的且自己参与制定的绩效目标。如果有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此①。所以，我们要实施绩效管理，就必须改革这一现象。
张耕副检察长今年在全国基层检察院建设工作会议上强调：加强基层检察院建设，根本在领导，关键在落实，目标在实效。所以，要制定绩效目标，形成基层检察院全体干警共同的愿景，首先基层院的领导要统一思想，充分认识绩效管理的意义，对检察机关长期的和目前的管理目标也要有共同的认识，在此基础上，结合各种学习教育活动，向基层院全体干警宣传高检院对基层院建设的各项要求及检察机关《人民检察院基层建设纲要》的具体规定，紧紧围绕如何实现《纲要》要求发动干警展开广泛的讨论，使每一个部门、每一名干警都能自愿参与其中。通过上述活动，可以使组织目标成为全体干警的奋斗目标。如何使这些组织目标实现呢？以前，我们通常的做法是将这些目标分门别类地按各部门的职责分配下去，各部门又将分配的目标进一步细化，分配至每一名干警。这种做法有较大的弊端。一是干警本身的绩效目标未必准确，二是由于每一部门往往以本身职责来分解目标，对于实现组织目标所需要的各部门之间的协调考虑不多。因而，就可能出现各部门目标得到实现，而组织的目标却不理想的状况。如反贪部门完成了立案、侦查任务，却对移送起诉后的补充侦查漠不关心，起诉部门对于反贪部门移送案件审查发现问题也只是一退了之，并不跟踪。政工部门完成了干警培训任务，却没有安排刑事检察部门急需的出庭业务培训等等。要克服这些弊端，我们在设计绩效目标时就必须综合考虑，我们准备制定的绩效目标是以完成基层检察院建设为整体目标，从这个整体目标出发，综合考虑每一个部门、每一名干警的绩效目标。如高检院《纲要》要求“不断提高办案质量和办案效率，努力取得最佳法律效果和社会效果”，要实现这一要求，首先是办案部门的干警要提高认识，具备相应的政治、业务素质，而这些干警素质的培养则是政工部门责无旁贷的职责，后勤行政部门为办案提供必备的交通等各种工具，技术部门为办案提供技术支持也是不可缺少的一部分，所以我们要在高检院要求的整体目标下，统一制定各部门、每个干警的相互关联的绩效目标。确定了制定绩效目标的原则，下一步就是确定绩效目标包括哪些内容，这些内容又各占多大比重。
如上所述，只有干警自己参与并渴望实现的绩效目标才是保证我们检察事业不断前进的真正目标。具体如何落实这些目标的内容呢？专家给我们四个办法，一是管理者在考虑所有因素的情况下先拟出一个绩效目标，然后再与干警进行沟通、讨论，进而达成协议。在这个过程中，管理者就充分听取干警的意见并采纳好的建议；二是先由干警暂订一个绩效目标，然后管理者据此进行修订和调整；三是管理者与干警分头拟订绩效目标的草案，然后相互比较、共同讨论，最终达成共识；四是管理者依据干警职位说明，将职位的各种要求详细列出，交由干警做问卷调查，由干警决定哪些内容可以成为绩效目标的组成部分。笔者认为，我们制定绩效目标仍存在一个宣传发动的过程，要充分使干警参与进来，这样才能实现绩效管理的目的。同时，我们还应看到，干警的参与并不意味着制定的过程只能由干警主导。由于所处的位置不同，我们不能要求每一个干警都具有全院管理者的视野，如果管理者不加以引导，所提出的目标肯定是五花八门，无法统一。因而，笔者认为，我们在制定绩效目标时就结合专家所提出的第一和第四种方法，即组织目标的分解，干警目标的范围的确定由管理者提出草案，而具体内容则由干警决定。这样我们即可以依靠从上到下的任务分解来保证组织目标的实现，又可以通过从下而上的充分协商来激发干警参与绩效管理的积极性，将组织的“愿景”与干警的“个人愿景”有机地结合起来，制定出基层检察机关干警的绩效管理目标。
如前文所述，绩效管理目标包括了两部分的内容，一是任务目标，这可以通过从上而下的分解及从下而上的沟通来完成。另一个就是行为目标，这也需要干警与基层检察机关的双向沟通来完成。笔者认为，基层检察机关干警的行为目标，一般应包括下面几个方面的内容：第一是干警的职业道德素养。检察官不仅要具有一般的社会道德意识，遵守普遍的社会道德规范，更应该具备检察官这一职业特有的职业道德素养。其中，应突出《检察官法》中“检察官必须忠实执行宪法和法律，全心全意为人民服务”，《人民检察院组织法》中“各级人民检察院的工作人员，必须忠实于事实真象，忠实于法律，忠实于社会主义事业，全心全意为人民服务”的要求，还应树立求实、严谨、刚直、廉洁、文明等职业形象；第二是协调能力。检察官除必须具备良好的办案水平外，还应该具备相当的沟通协商能力，这是检察机关在我国司法体制内的地位所要求的，只有具备了较好的协调能力，才能较好地处理监督与被监督的关系，也才能恰当地处理好案件。协调能力还有一方面，就是干警的团队协作的能力；第三是干警的调研能力。调研的过程本身就是一个学习的过程、思考的过程、提高的过程、创新的过程，是锻炼和提高队伍综合能力的重要途径。从现代检察官的基本要求来看，如果只知道埋头办案，没有调研成果，不能称之为是现代型的检察官。在实践中，对自己的工作有总结、有分析、有体会才能有进步，有问题、有对策、有干劲才能有提高。对于调研成果，笔者认为，基层检察机关是处于办案第一线，“一案一总结，一案一体会”就是对于干警调研素质的较好的要求。对理论调研的考评不宜提出过高的要求，应当着重于首先解决办案中最突出的热点、难点。当然，对于担负专职调研任务的干警则可提出较高的要求①；第四是职业纪律。遵守职业纪律是检察官当然的义务，是检察官职业的最基本要求。对职业纪律的考评应当以《检察官法》的规定为基础，进一步具体化；第五是对基层检察机关中层及院领导的要求，它不仅包括了上面几点的要求，对于这一群体还应突出如全面领导的能力、组织工作的效率、全院或部门干警队伍建设等，贾春旺检察长强调，队伍建设是推动检察工作的根本和保证，各级领导必须高度重视、亲自抓。所以，对于院领导和部门领导，其队伍建设的能力也应列为行为目标之一。
2．2 绩效考核
所谓绩效考核，亦称绩效评估，是指从组织的绩效目标出发，通过一定的方法和客观标准，对现职工作人员的素质、工作能力、工作成绩、工作态度等进行的综合评价，是人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。有效的绩效考核的目标在于科学评判劳动者的价值与工作成果，充分满足个体的需求，有效地激励个体的工作积极性①。
为配合《检察官法》的实施，最高人民检察院于1995年8月通过了《检察官考核暂行规定》，对检察官考核的基本内容做了规定。2002年3月1日高检院又颁布了《人民检察院基层建设纲要》，对于干警考核明确指出："以考核干警的能力、绩效为核心，探索建立能级管理机制。在明确内设机构和工作岗位职责的基础上，分类分级明确工作目标，以动态考核为主、定性与定量相结合，实行全员能力和绩效考核，奖优罚劣。改革完善业务工作考核办法，注重对办案质量、效率和综合效果的考核评价"。我们可以通过对照上述《检察官考核暂行规定》（下称《暂行规定》）与 《纲要》关于考核规定的不同，来说明为什么要实行绩效考核。
关于印发《〈呼和浩特市市容环境卫生“门前三包”责任制管理办法〉实施方案》的通知
内蒙古自治区呼和浩特市人民政府办公室
关于印发《〈呼和浩特市市容环境卫生“门前三包”责任制管理办法〉实施方案》的通知
呼政办发〔2006〕45号
各旗、县、区人民政府，市各委、办、局：
现将《〈呼和浩特市市容环境卫生“门前三包”责任制管理办法〉实施方案》印发给你们，请认真贯彻执行。
二○○六年四月十三日
《呼和浩特市市容环境卫生“门前三包”责任制管理办法》实施方案为全面提高城市综合管理水平，加强市容环境卫生、城市绿化美化和社会公共秩序的管理工作，增强各责任单位的责任意识，把我市建设成为高度文明、整洁有序、优美舒适的和谐城市，根据《呼和浩特市市容环境卫生“门前三包”责任制管理办法》(以下简称《办法》)的相关规定，制定本方案。
一、指导思想
坚持以“三个代表”重要思想为指导，以迎接自治区成立六十周年大庆为契机，以构建和谐社会、以人为本、服务大众为目标，以理顺市、区、街道办事处三级管理体制和推进综合行政执法管理为突破口，加大管理力度，提高管理水平，形成长效管理机制，为我市的经济腾飞，提升首府城市形象奠定坚实的基础。
二、组织领导
市政府成立市容环境卫生“门前三包”责任制工作领导小组（下称领导小组）。
组长：云公和（副市长）
副组长：陈雨树（市政府副秘书长）
樊卫国（市市容局局长）
孙建华（市建委主任）
刘润民（市规划局局长）
舒雅（市公安局副局长）
成员：张志伟（市市容局副局长）
金满义（市卫生局副局长）
王仁全（市工商局副局长）
郭文杰（市环保局副局长）
王守智（市房产局副局长）
王志刚（市交通局副局长）
宋慧（市园林局局长）
韩东（市市政工程管理局局长）
平淑英（市广电局副局长）
韩丽（市日报社总编辑）
王斌（新城区副区长）
刘军（回民区副区长）
李晓东（玉泉区副区长）
李浩书（赛罕区副区长）
领导小组设立办公室，设在市市容局，具体负责督促检查、指导、考核、协调工作。
办公室主任：樊卫国
副主任：张久居张志伟王建生任志强
三、职责分工
市容环境卫生“门前三包”责任制实行“条块结合、以块为主、分工负责、共同参与”的工作原则，以确保责任制的全面贯彻落实。
市市容局主要负责责任制落实情况的监督检查和业务指导工作。重点抓好市区主次干道及小街巷流动摊贩、店外出摊、占道经营、乱搭乱挂、乱贴乱写的清理取缔，环境卫生清扫保洁、垃圾清理运输和施工、拆迁现场及已放开街道和早夜市的规范化管理等项工作。
市建委各相关部门按照职责分工做好相关的配合工作。其中市园林局负责临街树木、绿地、花草、游园、绿化带及其他园林绿化设施的养护管理工作；市政管理局负责市政公用设施的维护和管理，保证市政设施完好无损。
市规划局负责临街建筑物建设及用途的规划设计；负责各类市场建设的选址、布局工作。
市公安局负责车辆停放场地的规划、设置、管理、保洁工作以及围栏管护工作，并要配合做好责任制实施过程中的治安保障工作。
市卫生局负责各类露天食品摊点的卫生监督管理工作。
市工商局负责临街各类市场的日常管理、清扫保洁和规范经营工作。
市环保局负责禁用烟煤、饭店乱排油烟、噪声和乱焚烧垃圾、枯枝树叶所产生有毒有害气体的查处和取缔工作。
市房产局负责临街房屋的出租管理工作。
市交通局负责对各类客货运车辆市场的监督管理和治理整顿工作。
市广电局、日报社负责做好“门前三包”责任制推广实施的社会舆论宣传和新闻报道工作。
各区政府负责辖区内“门前三包”责任工作的组织实施，区长为第一责任人。各区市容管理部门、街道办事处是“门前三包”工作的具体承办部门，沿街单位和商业店铺应当与所在街道办事处签订“门前三包”责任状，并自觉遵守“门前三包”责任制的各项规定。
四、实施步骤
（一）完善组织机构，摸清底数，落实人员配备。（2006年4月1日至4月15日）
各区政府要对“门前三包”责任制管理工作给予高度重视，成立专门的领导小组负责辖区“门前三包”责任制工作的检查、评比、考核及制定实施方案等工作。各区政府组织各街道办事处和市容行政管理部门人员组成专职“门前三包”管理督导组（下称督导组），督导组成员要明确各自岗位职责，互相协调、互相配合，共同落实“门前三包”责任制。督导组在区政府领导小组的统一领导下，对辖区责任单位采取网格化管理模式，具体做法为：各街道办事处在摸清底数的基础上将主次干道、重点街巷划分为若干个“门前三包”责任段，每个责任段一般由80-120个责任单位或若干片区组成，每个责任段为一个管理单元，若干单元组成各街道办事处“门前三包”管理网格，从而形成全市“门前三包”责任制单元网格化管理。各督导组应当制定网格化管理办法，并制定单元化管理的“三定两到位”（定人、定段、定时，人员落实到位、责任落实到位）方案。
（二）宣传动员，签订责任状。（2006年4月16日至4月30日）
各区政府组织各街道办事处督导组与各责任单位依据《办法》要求签订“门前三包”责任状。并积极做好宣传动员工作，以形成浓厚的舆论宣传氛围。
（三）以点带面，全面推开。（2006年5月1日至5月30日）
在完成上述阶段工作后，各督导组根据摸底结果，选出一至两个重点地段，在重点路段严格按照《办法》要求进行管理，进一步摸索经验、逐步完善相应的管理办法、人员调配、检查、监督等相关工作。并在上述工作的基础上按照《办法》要求在辖区内全面推开。
五、保障措施
（一）加强组织领导，广泛宣传动员。各区政府、各街道办事处都要确定一名分管领导，各责任单位要在责任状中确定一名责任人，具体负责本部门、本单位的“门前三包”责任制工作。
（二）强化目标考评管理。市政府、各区政府、各街道办事处、各责任单位层层签订目标“门前三包”管理责任状，实行层层分解，层层落实，责任到单位、到个人。该项工作将列入对干部实绩考核的内容。
（三）采取重点突破、典型引路的方法，全面落实“门前三包”责任制的各项工作任务。领导小组办公室要根据责任制实施的具体情况，有重点地选择一些管理措施到位、责任心强，且有带动作用和典型示范意义的单位，进行表彰奖励，通过树立典型，启发和促动其他单位共同进步。
（四）强化监督管理。要建立健全各项监督制约机制，充分发挥社会舆论监督作用。各新闻媒体都要结合实际，及时开设“城管监督台”、违法行为“曝光台”，市容管理部门要设立“意见箱”，公布举报电话。要把行业监督、舆论监督和社会监督有机地结合起来，确保监督管理的实效性。
（五）加强部门协调配合。领导小组各成员单位要按照《办法》的规定，认真履行好本部门承担的各项工作职责。在责任制的实施过程中，切实做到密切配合，齐抓共管，避免出现部门工作“单打一”现象。日常工作中，相关部门要多沟通、勤联系，认真总结经验，及时研究解决工作中出现的各种困难与问题，从而使责任制得以顺利实施。
六、监督检查与考核评比
为把“门前三包”责任制管理工作落到实处，今后全市主次干道临街单位要全部进行“门前三包”挂牌评比管理。即按照优秀、合格、不合格三个等次，对相关单位或商业门店分别悬挂“红牌”、“橙牌”、“黄牌”，并实行双月考核评比更换制。凡连续两次以上未摘掉黄牌的单位将予以曝光，同时根据《呼和浩特市市容环境卫生管理条例》予以行政处罚和限期整改。责任制日常监督管理工作由各区政府所辖办事处、市容局负责组织落实。市委督查室、市政府督查室、市精神文明办、市市容局每季度组织一次检查，并不定期地进行抽查。每年年底前对全市“门前三包”责任制落实工作情况进行全面考核与评比，考评结果将在呼市日报、晚报、电台、电视台予以公布。考核部门依据考评结果，对责任单位和责任人进行奖惩。
